1. Enquête sur la gestion des risques liés
   aux investissements mondiaux



2. Affronter la complexité



3. Enquête sur les attentes des clients
   envers les institutions bancaires canadiennes



4. Enquête mondiale sur les nouvelles
   façons dont les chefs de la direction envisagent la croissance

5. Niveau de compétitivité fiscale du Canada pour 2010



6. Recherche sur les principales raisons qui poussent un employé à rester ou à partir



7. Enquête sur les entreprises familiales



8. Analyse comparative sur la carrière

Publication : 2011

Source : Deloitte/Forbes Insights

Description : L’enquête Look Before You Leap: Managing risk in global investments vise à permettre de mieux comprendre les risques croissants en matière de conformité et d’intégrité que présentent les occasions de croissance à l’étranger. Le rapport traite de certains des principaux défis de conformité qui se posent aux entreprises nord-américaines lorsqu’elles cherchent à s’implanter plus solidement à l’étranger, et offre des lignes directrices qui peuvent contribuer à favoriser le processus de conformité.

Principales constatations :

• Près de deux répondants sur trois (63 %) ont mentionné des infractions à la Foreign Corrupt Practices Act et aux programmes de lutte contre la corruption qui ont mené à l’abandon des négociations ou à la revue des dispositions d’une entente au cours des trois dernières années.
• Une nette majorité (60 %) des répondants a indiqué s’être retirée d’une transaction ou en avoir ajusté le prix pour des questions de conformité et d’intégrité.
• La Chine se trouve au sommet de la liste des pays ou régions qui suscitent le plus de préoccupations sur le plan de la conformité et de l’intégrité en contexte d’affaires. Plus de 80 % des répondants ont indiqué être extrêmement ou plutôt préoccupés au sujet de la Chine.
• Les entités du Mexique semblent très à l’aise avec les questions de contrôles diligents en matière de conformité et d’intégrité, et possèdent une grande confiance en leur capacité à relever ces défis.

Publication : janvier 2011

Source : KPMG International

Description : L’étude Confronting Complexity, menée auprès de 1 400 cadres dirigeants dans plus de 22 pays, examine les causes et les incidences de la complexité au sein des entreprises partout dans le monde.

Principales constatations :

• La complexité représente une préoccupation importante pour les entreprises partout dans le monde; 94 % des cadres interrogés croient qu’il est important de savoir gérer la complexité pour que leur entreprise prospère.
• Le degré de complexité n’a cessé d’augmenter depuis les deux dernières années et les sociétés prévoient que cela se poursuivra au cours des deux prochaines années.
• Trois répondants sur quatre voient des occasions dans la complexité.
• L’amélioration de la gestion de l’information est la première mesure entreprise dans tous les secteurs.
• Les entreprises gèrent la complexité de différentes façons… et obtiennent différents résultats.
• La plupart des répondants prévoient mettre en œuvre des mesures différentes ou supplémentaires pour gérer la complexité, notamment améliorer la gestion de l’information et réorganiser l’ensemble ou certains des éléments de leur entreprise.

Publication : février 2011

Source : Ernst & Young

Description : L’enquête Canadian Banks : A New Era of Customer Expectation a été menée auprès de plus de 20 500 clients de services bancaires de détail partout dans le monde afin de cerner ce qui détermine la relation qu’ils ont avec leur institution bancaire.

Principales constatations :

• Bien que 75 % des Canadiens interrogés disent que leur confiance envers leur institution bancaire n’a pas changé ou a augmenté au cours des 12 derniers mois, près de 64 % d’entre eux prévoient changer d’institution bancaire ou l’ont déjà fait en raison de la mauvaise qualité des services.
• Seulement 25 % des répondants canadiens ont mentionné faire moins confiance à leur institution bancaire qu’avant la crise, comparativement à 44 % pour les répondants partout dans le monde et à 55 % pour les répondants aux États-Unis. En Europe, c’est au Royaume-Uni que le plus de répondants (63 %) ont indiqué avoir une baisse de confiance.
• Bien que la confiance des Canadiens envers leur institution bancaire demeure élevée, l’enquête met en évidence le fait que la bataille pour obtenir de nouveaux clients de services bancaires de détail se déroulera principalement sur le front de la personnalisation et de l’amélioration des services.
• Parmi les répondants, 34 % affirment qu’ils n’obtiennent que peu de services personnalisés, voire pas du tout, de leur institution bancaire, ce qui fait d’eux des cibles faciles pour la concurrence. En effet, 64 % des Canadiens interrogés ont changé d’institution bancaire ou prévoient le faire pour cette raison.
• Parmi les répondants canadiens, 48 % font affaire avec une seule institution bancaire, et 37 % avec deux.
• Parmi les répondants canadiens, 38 % affirment avoir changé d’institution bancaire principale par le passé, comparativement à la moyenne mondiale de 36 %.
• Parmi les répondants canadiens, 73 % ne paieraient pas pour des conseils financiers indépendants puisqu’ils considèrent que ces services devraient être offerts par leur institution bancaire.
• Les canadiens ont accordé une note moyenne de 4,6/6 à l’importance qu’ils accordent à l’image de marque dans leur relation avec leur institution bancaire.

Publication : 2011

Source : PricewaterhouseCoopers

Description : L’enquête Global CEO Survey: Growth Reimagined visait à cerner l’approche qu’adoptent les chefs de la direction en matière de croissance dans un contexte où la viabilité de la croissance économique est loin d’être assurée. L’enquête a été menée auprès de 1 201 dirigeants d’entreprise dans 69 pays.

Principales constatations :

• Après la crise, les chefs de la direction se tournent vers la croissance. Les niveaux de confiance sont de plus en plus élevés, qu’on les analyse selon l’emplacement, le secteur ou la taille des entreprises.
• Les chefs de la direction prévoient faire croître les revenus dans les régions où la reprise économique est forte et où les prévisions sont les plus favorables. Toutefois, ces régions sont parfois éloignées.
• Les grandes économies développées présentent toujours un intérêt. Les États-Unis sont arrivés en deuxième place (après la Chine) pour un marché en croissance, et figurent parmi les trois premiers choix de 21 % des répondants. Bien que la Chine soit considérée comme le pays le mieux placé pour répondre aux besoins futurs en matière d’approvisionnement, certains éléments comme le contrôle de la qualité, le profil de risque, le caractère novateur, la logistique et les relations existantes demeurent importants pour nombre de chefs de la direction, et ces éléments tendent encore à faire pencher la balance vers les économies développées.
• Les économies émergentes font partie des stratégies d’entreprise depuis bon nombre d’années, et cette tendance s’accélère. La plupart des répondants (84 %) ont dit modifier les stratégies d’investissement de leur entreprise de manière à faire preuve d’une plus grande rigueur sur le plan des coûts et à mieux cibler les marchés.
• Les chefs de la direction suivent de près les risques macroéconomiques : 71 % d’entre eux se disent préoccupés par l’incertitude économique. L’augmentation des déficits dans le secteur public arrive en deuxième place.
• Les chefs de la direction se concentrent sur trois points pour repositionner leur entreprise quant à cette «reprise à vitesses multiples» : l’innovation, le talent et un programme concerté avec le gouvernement dans tous les secteurs jugés essentiels à la croissance.

Publication : février 2011

Source : School of Public Policy, Université de Calgary

Description : Le document Canada’s 2010 Tax Competitiveness Ranking présente une analyse des régimes fiscaux de 83 pays développés ou en développement. Dans le contexte d’une économie mondialisée, cette comparaison donne une bonne indication de la croissance future des investissements, de l’emploi et de l’économie pour les pays visés.

Principales constatations :

• Pour la première fois depuis 1975 (année où le taux effectif marginal d’imposition au Canada a été mesuré pour la première fois), le Canada est devenu le pays le plus concurrentiel parmi les pays membres du G-7 en matière d’imposition des dépenses en immobilisations. Cet exploit est d’autant plus remarquable que le Canada l’a accompli moins de six ans après avoir été désigné comme le pays du G-7 le moins concurrentiel sur le plan de l’imposition.
• Même en le comparant à celui d’économies fortement émergentes, le taux effectif marginal d’imposition sur le capital au Canada en 2010 est supérieur à la moyenne. Les réductions prévues d’ici 2013 aux taux d’imposition des sociétés, tant au fédéral qu’au provincial, amèneront le taux effectif d’imposition sur les nouveaux investissements à 18,4 %, soit moins que la moyenne de 2010 de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) et près de la moyenne des 50 pays non membres de l’OCDE étudiés.
• Le Canada devra maintenir ce niveau de compétitivité fiscale au cours des prochaines années, puisque les autres pays continuent de réduire le fardeau fiscal des entreprises.
• La tendance continue de la structure d’imposition des sociétés au Canada à favoriser les secteurs de la fabrication et de la transformation justifie un suivi minutieux. En effet, l’écart entre le taux effectif marginal d’imposition sur le capital en vigueur pour le secteur de la fabrication et celui en vigueur pour le secteur des services est plus grand au Canada que dans tout autre pays membre de l’OCDE.

Publication : 2011

Source : Towers Watson

Description : Fidéliser le personnel clé est l’un des plus grands défis auxquels les entreprises auront à faire face cette année pour assurer leur croissance et leur succès. En effet, moins de la moitié des employés (48 %) interrogés considèrent que leur employeur fait du bon travail à cet égard. De plus, le nombre d’employés qui songent à quitter leur entreprise est en hausse et s’approche du niveau d’avant la récession.

Cinq façons de contribuer à fidéliser les employés et à favoriser leur concentration et leur productivité :

• Aider les employés à planifier leur carrière. Selon la recherche, plus de trois employés sur quatre (78 %) qui prévoient rester avec leur employeur croient que celui-ci leur offre des perspectives de carrière à long terme, tandis que seulement un employé sur quatre (26 %) qui prévoit partir a cette impression. Les trois quarts de ceux qui prévoient rester disent avoir une idée plutôt nette de leur cheminement de carrière auprès de leur employeur, tandis que seuls 37 % de ceux qui prévoient partir disent la même chose.
  
  
• Reconnaître les employés performants. Huit employés sur dix parmi ceux qui prévoient rester auprès de leur employeur croient que leur performance est évaluée équitablement, tandis que seulement 44 % de ceux qui prévoient changer d’emploi croient que tel est le cas. De plus, 60 % des employés qui restent estiment recevoir une juste reconnaissance, comparativement à seulement 20 % parmi ceux qui prévoient partir.
  
  
• Communiquer davantage. Environ deux employés sur trois (63 %) parmi ceux qui prévoient rester avec leur employeur disent que la direction communique bien avec le personnel, comparativement à moins d’un employé sur trois parmi ceux qui prévoient partir.
  
  
• Aider les employés à concilier leur travail et leur vie personnelle. Plus de deux employés sur trois (69 %) parmi ceux qui prévoient rester avec leur employeur ont le sentiment que celui-ci comprend les problèmes qu’ils doivent affronter par rapport à leur travail et que la culture d’entreprise les aide à concilier leur travail et leur vie personnelle. À l’inverse, seulement un employé sur trois parmi ceux qui prévoient partir a ce sentiment.
  
  
• Demander l’opinion des employés. Trois employés sur quatre (75 %) parmi ceux qui prévoient rester avec leur employeur sentent que ce dernier fait suffisamment d’efforts pour connaître leur opinion, comparativement à seulement 40 % parmi ceux qui prévoient partir. Il est particulièrement important de demander l’opinion des employés fréquemment pour fidéliser les meilleurs éléments. Ces derniers ont d'ailleurs souvent des choses à dire sur le leadership de l'entreprise et souhaitent participer davantage à son essor».

Publication : 2010 et 2011

Source : PricewaterhouseCoopers

Description : L’étude Kin in the Game – Family Business Survey a été menée auprès de plus de 1 600 propriétaires-dirigeants d’entreprises familiales dans 35 pays.

Principales constatations :

• Bon nombre de répondants sont optimistes pour l’avenir immédiat.
• La plupart des entreprises n’ont pas changé leurs modèles d’affaires et ne prévoient pas le faire prochainement.
• Plus du quart des entreprises devraient changer de mains d’ici les cinq prochaines années, et il est prévu que la plupart resteront dans la famille.
• Près de la moitié des entreprises n’ont pas de plan de relève.
• La division équitable des actifs représente un problème pour bon nombre de propriétaires.
• De nombreuses entreprises ne sont pas prêtes à faire face à la maladie ou au décès d’un dirigeant ou d’un actionnaire clé.
• Les dissidences découlent le plus souvent de désaccords au sujet des stratégies futures.
• La plupart des entreprises n’ont adopté aucune procédure de résolution des conflits entre les membres de la famille.
• Des règles fiscales simplifiées ou des impôts réduits arrivent en tête de liste parmi les changements souhaités par les entreprises familiales. Elles veulent également un environnement de conformité plus rigoureux, de meilleurs liens entre l’industrie et les universités pour le développement de produits et un meilleur accès aux marchés financiers.

Publication : 2011

Source : L’Institute of Chartered Accountants in England and Wales (ICAEW) et Robert Half.

Description : Tous les membres de l’ICAEW qui travaillent au sein d’entreprises autres que des cabinets comptables ont été invités à répondre au sondage, et un total de 3 169 l’ont fait.

Principales constatations :

• De façon générale, les salaires et les primes remontent depuis 2010 et sont maintenant revenus au niveau de 2009.
• Plus de la moitié des répondants ont obtenu une augmentation de salaire au cours des 12 derniers mois. La rémunération de base annuelle moyenne a connu une hausse de 4 % par rapport au résultat observé dans le sondage de 2010 et est de 2 % plus élevée qu’en 2009.
• Le montant moyen des primes a augmenté de 32 % depuis le sondage de 2010.
• Un petit nombre de hauts salariés gonflent les chiffres portant sur la rémunération moyenne.
• La rémunération est très différente selon les secteurs. Ceux où elle est la plus élevée demeurent les banques et les marchés financiers.
• Les gestionnaires qui cherchent de nouvelles recrues convoitent le plus souvent celles qui possèdent des compétences en préparation d’informations financières, réglementaires et de gestion, ainsi qu’en comptabilité de base, en tenue de livre et en traitement des opérations.
• Le salaire et les promotions sont particulièrement importants en début de carrière. Par la suite, la participation à différents projets intéressants et l’exercice de plus grandes responsabilités prennent graduellement de l’importance.
• La rémunération des hommes demeure supérieure à celle des femmes. Le salaire de base moyen des femmes correspond à environ 70 % de celui de leurs collègues masculins.
• En moyenne, le montant des primes accordées aux hommes est environ deux fois et demie supérieur à celui que reçoivent les femmes. Pour les hommes, ce montant correspond à 23 % du salaire de base moyen, comparativement à seulement 14 % pour les femmes.
• Cette différence entre les rémunérations moyennes globales s’explique, du moins en partie, par le fait que les répondants masculins étaient généralement plus âgés. Toutefois, la rémunération des hommes est également plus élevée pour chaque tranche d’âge, ce qui indique que d’autres facteurs contribuent à cet écart, notamment le fait que les femmes sont plus susceptibles de travailler à temps partiel.
• Le secteur dans lequel elles œuvrent est l’autre facteur principal qui influence le salaire moyen global des femmes. Un quart d’entre elles occupent des postes dans les secteurs moins bien rémunérés : secteur public, organismes de bienfaisance et organismes sans but lucratif.